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Peter J. Frost é professor de Comportamento Organizacional da Universidade British Columbia. Pesquisador sério e educador renomado, tem vasta obra publicada em revistas científicas. Seu último livro, Toxic Emotions at Work (Harvard Business School Press, 2003), nasceu de um acontecimento dramático. Em 1997 foi informado por seu médico que sofria de câncer.
A experiência-limite que se seguiu o fez refletir sobre as causas da moléstia. Sua veia de pesquisador o levou a Joan Borysenko, co-fundadora da Clínica Corpo e Mente da Escola de Medicina de Harvard. Foi Joan que lhe revelou que emoções como raiva, tristeza e frustração representam toxinas para o corpo humano e podem deprimir o sistema imunológico.
A associação foi imediata: Frost vinha exercendo uma função administrativa importante durante um período especialmente difícil para sua instituição. Situações de pressão e crises faziam parte de seu dia-a-dia. Dessa revelação para o livro o caminho foi natural. Como declara o autor, não foi difícil encontrar executivos e profissionais dispostos a falar da "toxicidade" do trabalho.
Mudanças radicais como fusões, aquisições e processos de privatização geram tensões difíceis de tratar. O cotidiano em cenários de alta competitividade tem efeito similar. A burocracia ineficiente de um órgão público pode ser tão tóxica quanto a hiperatividade induzida de uma empresa privada. Dores emocionais fazem parte da vida organizacional. Elas minam a auto-estima e o comprometimento com o trabalho! . Se não forem tratadas, podem alimentar um ciclo vicioso.
De certa forma todos os líderes geram, por suas ações, algum tipo de dor. Líderes conscientes reconhecem tal condição e agem preventivamente. Líderes de menor sensibilidade podem levar suas equipes a condições-limite. Eles colocam em risco sua saúde, de seus liderados e da empresa.
Presidentes e diretores são comumente tidos como vilões. Porém, dores emocionais não emanam apenas do topo. Funcionários malcomportados, gerentes neuróticos e clientes abusivos também podem "liberar toxinas". Num dos casos narrados no livro, o autor fala de um gerente que mantinha dois aquários em sua sala: em um deles, havia uma piranha; em outro, haviam peixinhos dourados, escolhidos por seus liderados. Quando um de seus liderados fazia algo que o desagradava, o gerente solicitava à pes! soa que pegasse seu peixinho dourado e alimentasse a piranha. Sutil, não?
Por outro lado, também é comum que executivos assumam o papel contrário: que se tornem tratadores de toxinas emocionais. Tais profissionais são sensíveis e capazes de desenvolver empatia pelas pessoas atingidas. Eles buscam compreender o contexto e resolver ou aliviar as condições que geram sofrimento.
Para controlar a toxicidade do ambiente, eles captam as mensagens vindas do sistema, lêem as entrelinhas e prevêem os impactos sobre as pessoas: geralmente reações de raiva, frustração e desmoralização. Então, agem como filtro. Escutar as dores de quem sofre é o começo. Intervir em situações, práticas e comportamentos podem ser complementos necessários.E quando a fonte de problemas é o seu próprio chefe? Se uma conversa franca e direta não resolve e você não pretende recorrer a pistoleiros de aluguel, então a solução pode ser mesmo atualizar o currículo e buscar paisagens mais amenas. Nessa situação, você não estará sozinho.
É comum promover executivos com grandes competências técnicas e limitadas competências humanas. O resultado costuma ser desastroso. As limitações podem criar um monstro dissipador de toxinas. Se a autoconfiança for demasiada, ele nem sequer perceberá o estrago que causa, ou poderá "transferir a culpa" para a situação ou, até mesmo, para seus liderados.
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